■李永福

EPC就是工程项目总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。

城市化进程的不断加快给建筑行业的发展营造了良好的发展氛围。但由于建筑施工过程往往具有较强的系统性和复杂性，因此很容易受到多种因素的影响，这导致了项目风险的增加。因此，建筑企业必须要做好经营风险和预控管理工作。

EPC运营管理原则

EPC运营管理需遵循一定的原则。依法运营原则：建设工程运营管理应遵循国家相关法律法规，确保运营管理合法、合规；收益最大原则：建设工程运营管理应以经济效益为中心，处理好利益主体间关系，切实维护和提高投资人（股东）利益；高效安全原则：建设工程运营管理应注重高效，突出安全管理，保障运行畅通；责权匹配原则：建设工程运营应建立责权匹配的管理体制，做到责权明确，管理科学，体制健全。

EPC联合体运营管理难点

目前，EPC联合体运营管理还存在一些难点。

一是组织结构适应性差，以设计单位牵头的EPC联合体很少牵头组建总承包专项机构，没有重新配置各成员单位人员，不能完全打破原有单位间的壁垒，使得联合体的运营与当前精细化、高效化的项目管理要求不相适应。

二是投标报价难度大。投标阶段，联合体以总价形式进行项目投标，虽然设计费用是工程造价的决定性因素，但是其占总报价比例却远小于施工费用。施工单位为获得更多利润，主动配合投标报价降低费用水平的意愿不高，导致设计单位牵头与施工单位协商压缩施工费用以降低整体报价的难度较大，往往需要耗费大量沟通成本。

三是施工风险压力大。项目实施阶段，以设计单位牵头的EPC联合体对联合体的管理压力和难度依然较大，原因在于施工单位是工程费用产生主体，往往在项目管理中占据主动地位。更严重的是，作为联合体牵头人，设计单位对工程的施工过程参与程度和控制力度却较低。

四是收益分配难实现。收益分配阶段，在承包总费用已经固定的前提下，牵头的设计单位需要通过优化设计方案为自己及参与各方争取更多的额外收益。然而施工方出于施工便利考虑和侥幸心理，存在按照自己意愿施工的倾向。受此影响，施工方的施工既容易偏离设计方案，更不可能主动配合设计单位为设计方案提供优化建议，从而阻碍了额外收益的实现，限制了联合体各方的分配收益所得。

EPC联合体运营管理提升策略

组织结构建设、合作伙伴选择、合作收益分配及风险的承担与防范是EPC联合体运营管理中的关键要素环节。据此，笔者对EPC联合体运营管理要点提出以下提升策略。

第一，完善联合体管理制度建设。规范管理、制度先行，设计单位建立EPC联合体管理制度，要结合自身企业特点综合行业规范，重点要放在可操作、可执行性上。设计单位牵头的EPC联合体管理制度的建立要多结合项目实践，真正做到制度确立来源于实践，而制度的建立不是一次成型、一蹴而就的，要随着项目自身特点、管理模式、行业发展、国家政策改变而进行调整，要做到与时共进，不断完善设计单位牵头的EPC联合体制度建设。

第二，建立长期战略合作。联合体管理形成的联盟可以在项目结束后进一步发展，为后续业务的开展奠定基础。合作双方应秉承平等开放的原则，互通共享信息、技术、资质等关键资源，优先选择对方作为EPC承包合作伙伴，加强双方领导和管理、技术人员业务交流，建立定期会晤互访机制，共同协商重大事项、防范市场风险。

第三，加强联合体内部控制，做好合同交底，加强对成员单位的过程管控，使联合体的分包商和供应商合理适度的承担必需的责任风险。对项目管理部实施考核奖惩机制，建立智能化的项目信息平台，各方相互理解、信息共享、坦诚相待，将争议和矛盾消灭在初始状态。建立有效的内部沟通运行机制，做到信息完全对称，外部联系也要做到信息准确、及时及有效。加强联合体内部团队文化建设，实现各个单位文化的互通互融，建设符合联合体特点的团队文化，增进成员内部沟通，强调高层领导的介入协调，促进联合体各方成熟完善管理体系的有效结合。

近年来，EPC联合体工程总承包模式虽然得到了大力发展，但是由于联合体管控能力有限，也暴露出项目管理失控等不少问题。未来要做大做强总承包事业，实现联合体总承包利润最大化，还要根据各方企业自身特点合理定位，在联合体利益分配模式、管理体系建设、制度文化建设等方面进行合理的调整，从基础模式做起，不断积累管理经验，向成熟的EPC总承包管理模式稳健过渡，促进总承包事业持续发展和不断务实深化。

（作者系山东建筑大学教授）

本文原载于《中国建材报》11月28日10版

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