DQ是Dairy Queen的首字母缩写，意为“冰雪皇后”。美国权威期刊“Restaurants and Institutions”每年对全球400个连锁餐饮品牌进行排名，DQ在冰淇淋产品市场连续数年全球排名第一。

应武卫，英文名Alex，DQ中国区CEO。

曾经是江湖上传说中KFC四大美男之一，风度翩翩幽默风趣之外，气场多了几分霸气。

在整个采访过程中，使用最频繁的一个词是“系统”。

2004

2004年，投资方拿下了DQ中国代理权。曾是百胜旗下肯德基“老兵”的Alex，作为DQ中国团队第一名员工深感兴奋。从百胜出来后，也服务过其他的民营企业，用他的原话说，“我们系统出来的人，必须经历过民营企业才能够获得圆满”。更幸运的是，能够有机会将系统与江湖融合，带入全新的创业团队。

同年，餐饮君正纠结于徘徊在版权灰色地带的几家影碟店的小生意，有小伙伴提起DQ，当年餐饮君觉得，冰激凌品类是有很大市场，可时机会太早么？

2012年，餐饮君在投资公司跟小伙伴聊到DQ这个品牌，如果按“取势明道优术”来看，势，时，2004年，是DQ进入中国市场绝佳的机会。

2004年，哈根达斯就像早期的星巴克，依靠富爸爸强大的资金支持，做着微薄的营业额，承担着可怕的支出。

天使冰王(TCBY)以第二品牌角色抢攻大陆，在一线城市烧了多年美刀之后，悄悄地转向二线市场尝试加盟。

DQ，以软冰激凌之王为品牌区隔，以令人印象深刻倒杯不洒的“暴风雪”为核心产品，以店中店、迷你店为主要商业模式，再加上出身百胜的优秀团队。

看上去很美么？

今日繁华背后，谁能知道当初创业初期的艰辛。

痛苦的磨合

确定了担当DQ中国区CEO之后，Alex从手机里翻出了老战友的通讯录，逐个筛选适合组建的核心团队成员。

2004年，KFC业绩依然上扬，几位小伙伴一听是做冰激凌，马上流露出奇怪的语气，大致的意思是，Alex，卖那种小玩意儿有啥前途，实在混得不行，回来吧！

这话放在今天，后面铁定会跟上“呵呵”两个字。

首店的筹建日期将近，在拨打了几百个电话，逐一面对面交流沟通后，搭成了团队1.0版本。

第一家店开业的那天，餐饮君也刚好去了，坐在中庭第一次吃着“暴风雪”，身边一对外籍母子经过，小盆友一见到DQ招牌，兴奋地拉着母亲高呼“Dairy Queen!”母亲也很开心，买了两个马上开始品尝，就像重庆人在洛杉矶见到了最爱的酸辣粉。

和所有的品牌跨地域一样，这只是大陆地区的第一家雏形店，尚在测试模型的阶段，挨踢里称之为做demo。

有很多初创品牌对demo阶段缺乏预期，死在了盈利前。

当时已经储备了好几家店的成员，从选址到培训等各个环节也在有条不絮地进行着，Alex忽然紧张地意识到，似乎有哪些环节有问题。

在连续几天的数据分析后，Alex作出了个重要的决定，从培训开始，所有系统重新精简，推倒重来，DQ初期不需要庞大的系统支撑，过于精细的系统背后有着相当高昂的管理成本。在尚无一定量的门店基数前提下，总部不应该过于庞大。

小伙伴们这里炸开了天。

当时很多人都认为Alex变得忘了本了，带着全球数一数二的管理系统不用，却硬生生要从零开始，有些匪夷所思。

Alex的内心非常清楚，小伙伴们今天的想法，就跟当年自己初次涉足民营企业一样，还没能做到把系统烂熟于心再消化重组，只有经过消化之后，根据企业不同阶段重新组建不断完善的系统，才是最高效最符合企业各个发展阶段的。

很多的小伙伴因为无法理解而离开了，Alex多次苦苦挽留，最后也释然了，人各有志，也许离开会有更好的发展机会，但是还是欢迎大家都能够回来。

作为CEO，他有更为重要的使命，最快速地渡过Demo阶段完成盈利模型并快速复制，最高效地回报投资的股东。

系统的力量

柳传志说，孩子太大，不容易生下来。系统，就像一个孩子的成长阶段。孩子在什么样的年龄段，适合什么样的教育。

现在热捧的互联网思维里，有一个关键词是迭代。DQ初期每家店的运营流程，都在不断的迭代着。

人力成本是餐饮经营的一大块支出。按KFC的配置，一家店需要店长、副店长、助理、组长、训练员、服务员等各个级别的员工，很明显，这种方式不适用于DQ。

到底什么样的人员配置最适合轻小型门店的DQ，是一个令大家都非常头疼的问题。

经过多次与人力部门、营运部门的协调与会议。Alex带领小伙伴们终于设计出独一无二的人员架构和薪资体系，真正做到了三赢：门店人事成本合理化、区督导带店机动化、总部追踪高效化。

从2005年开始在上海浦东中融广场开出第一家店中店至今，DQ即将迎来自己在中国大陆的第9个年头。这9年对Alex来说，最快乐的是终于有了自己的核心团队。正因为有了这些小伙伴，下一个目标就不会太远了。

作为一位品牌成熟的经营者，必须具备超强的人格魅力，让众多优秀的人才能够紧密围绕着品牌。如同“暴风雪”，能够倒杯不洒。

(完)