集团的绩效管理，最主要的就是提升组织管理水平，激发出人的创造力、激励其成长。是建立在对人性的深刻洞察，对行业形势和市场规律的把握之上。

部门和单位的预算绩效管理是将部门和单位预算收支全面纳入绩效管理，赋予部门和资金使用单位更多的管理自主权，围绕部门和单位职责、行业发展规划，以预算资金管理为主线，统筹考虑资产和业务活动，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，衡量部门和单位整体及核心业务实施效果，推动提高部门和单位整体绩效水平。

集团的绩效管理体现四个环节，包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估和结果反馈与应用。与财政预算绩效管理的建立全过程预算绩效管理链条基本一致，但侧重点和要求深度不同。

先了解集团的绩效管理环节：

一、集团绩效计划

1、层层制定目标：

每年的年初，集团向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。

2、绩效目标要求：

（1）目标须符合SMART原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）；（2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致；（3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比；（4）实行KSF薪酬管理机制，调动员工工作积极性；

二、绩效辅导与实施

部门主管应该帮助员工达到绩效目标。要求：

1、主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈；

2、为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚；

3、各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。

三、绩效评估

1、评估内容

绩效考核指标尽量细化而且定量。

2、评估方式

在评估方式方面。对员工绩效关注的同时，更关注对团队的考评。

四、结果反馈与应用

员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布：

1、半年度绩效

绩效评定等级分为“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下表：

序号	绩效等级	比例范围		备注
1	A	≤50%	10%—15%	强制比例限制
2	B+		≤45%
3	B	40%—50%
4	C	5%—10%		C、D等级比例不限制
5	D

序号

绩效等级

比例范围

备注

1

A

≤50%

10%—15%

强制比例限制

2

B+

≤45%

3

B

40%—50%

4

C

5%—10%

C、D等级比例不限制

5

D

半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。

2、年度绩效

集团人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分）年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。

建立全过程预算绩效管理链条

一、建立事前绩效评估机制。部门各单位要结合预算评审、项目审批等，对新出台重大政策、项目开展事前绩效评估。

二、强化绩效目标管理。部门编制预算时要结合本地区本部门实际情况，全面设置部门和单位整体绩效目标、政策及项目绩效目标。将绩效目标设置作为预算安排的前置条件，加强绩效目标审核，将绩效目标与预算同步批复下达。

三、做好绩效运行监控。部门单位对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”，发现问题要及时纠正，确保绩效目标如期保质保量实现。

四、开展绩效评价和结果应用。通过自评和外部评价相结合的方式，对预算执行情况开展绩效评价。

主要思考：

一、集团的绩效管理体系首先体现在绩效计划上，而预算绩效则通过事前绩效评估和绩效目标的设置来反映绩效计划，集团的绩效目标到人，预算绩效计划到资金。从效果来看，集团的绩效计划更有效。

二、预算绩效管理未体现出绩效辅导与实施，则通过双监控的方式体现。在此绩效运行监控过程中，未反映出辅导的力量。

三、集团的绩效考评与预算绩效选择自评和外部评价相结合的方式区别较大。

四、集团的绩效结果反馈与应用一般有强制比例要求。而预算绩效评估结果则没有限制，表现为打分较高。