提起"数一数二原则"，很多人都不陌生，因为这是传奇CEO杰克•韦尔奇最具杀伤力、震撼力的经营管理理念，认为在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上"数一数二"， 凡是未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售，这也造成了韦尔奇的铁腕做法。

虽然很多人都不陌生，但很多人也会存在疑惑，为何一定是数一数二？数三数四怎么办？直到今天都没有看到一个令人满意的答案，所以从组织形态管理的角度，给出我个人的观点。

"数一数二原则"是头部企业进入平台型组织的必然选择，除非不是头部企业，也没有进入到平台型组织阶段。上个世纪80年代之后，西方企业迎来了一次系统性的转型，与中国的这次传统企业转型如出一辙，转型后的企业，纷纷进入到了平台型组织阶段，如GE、IBM、HP，JNJ、P&G、ABB、京瓷等，都在这次转型过程当中变为了平台型组织，并且依据自身的特点，形成了不同的平台管理理念。

所有的平台型组织，都是多业务复杂系统，意思是多业务经营、多品牌经营，没有了所谓核心业务，因为都是核心业务，这一点区别于传统组织的经营方式，主营业务将逐渐消失，正是因为这一点，才有必要构建一个平台，让这些业务能够共享平台资源，实现均衡发展，作为一个头部企业，业务定位需要与企业相匹配，平台与各业务之间是平对等关系、伙伴关系，这样就会形成一种价值平衡形态（见《进化：组织形态管理》），实现平台价值最大化，头部企业只能拥有一流的业务存在，否则价值关系不对等。并非所有平台型组织都是由头部企业形成，不同行业地位的企业都将转变为平台型组织，承载与之相匹配的各项业务，数一数二原则之外的业务则由其他平台型组织所承载。

如果未能与平台定位相吻合，意味着伙伴关系被打破，组织价值形态失衡，这些业务将会有两种命运，一种是被抛弃、淘汰，而且尽早放弃；另外一种是被剥离，剥离出去之后要么独立经营，要么自己转变为一个平台，要么进入其他与之定位相吻合的平台，这就是平台型组织时代的两种必然命运。对于头部企业而言，更多的是第一种情况，在平台之上，只能存在数一数二原则，从某种意义上来看，GE应该是世界上最早一批平台型组织，只是当时没有打上"平台型组织"这一烙印，时隔多年回头再看，GE的管理模式就是平台型组织的管理模式，因此在以前的文章曾经说过，平台型组织是中国企业转型的必由之路。