职业生涯管理要求公司各级管理者和人力资源从业者不仅要懂业务、懂管理，而且要善于把握职业发展规律、善于发现优秀人才、善于挖掘人才优势、善于进行人岗匹配。同时，由于众多信托公司的职业生涯管理仍处于起步阶段，不可能在短时间内一蹴而就，需要投入更多的精力、付出更多的时间来逐步建立和完善职业发展体系，重点做好以下工作：
参照国内外领先金融同业的管理经验，根据公司发展要求和岗位特点实现分类管理，尝试针对业务类岗位引进国际投行使用的MD业务职级体系或PE投资基金的业务职级体系。首先，业务职级体系对各层级业务人员的职数不进行硬性控制，采取"成熟一个，晋升一个"的原则，只要业务人员符合目标岗位的绩效和能力要求即可获得晋升，克服了传统岗位职级体系"一个萝卜一个坑"的多种弊端。其次，业务职级体系为专业人员提供更长远更多样化的发展通道，某些核心岗位序列高级专业人员的岗位价值和薪酬待遇甚至会高于管理序列，员工可以根据组织需求和自身特点选择成为管理者或某个领域的专家。最后，业务职级体系将明确不同层级岗位的角色定位，有助于员工理解职责和权限范围，避免角色模糊、角色冲突、人岗不匹配等问题所带来的心理压力。可见，业务职级体系将有利于拓宽员工发展通道，克服传统岗位职级相对僵化、限制发展空间的问题，为员工提供多样化的发展途径。
岗位纵向晋升和岗位横向轮换是员工在企业内部发展的主要途径，是员工培养专业能力和综合能力的主要手段。如果组织缺乏明确的晋升和轮换标准，员工职业发展将缺乏明确的目标，组织人员配置将无法做到客观公正。整体而言，绩效和能力是众多企业重点关注的职业发展标准，绩效指员工在某职级岗位已取得的业绩成果；能力也称为胜任力，是员工在某职级岗位需要具备的行为特征，是能区分绩效优异和绩效平平员工、能为组织创建竞争优势的关键行为特征。企业应将员工的晋升和轮换与其绩效和能力紧密挂钩，明确不同级别的绩效标准和能力要求。量化的绩效标准有助于衡量员工的投入产出效益，真正体现目标导向和多劳多得，清晰的能力要求有助于明确员工的行为表现，帮助员工有针对性地学习和提高。
职业生涯管理体系是个系统工程，需要将传统人力资源部管理的各个模块有效衔接才能发挥最佳效果。除了建立岗位职级体系、绩效考核机制、能力素质模型以外，还需要建立以下配套机制：
(1)退出机制。完整的绩效管理应该包括"测评-诊断-改善"三个环节，就像医生看病一样，化验是测评手段、病种是诊断结果、药方才是最终目标。其中，测评=测量+评价，即对定量指标的测量和对定性指标的评价。但很多公司的绩效考核停留在测评阶段，仅获得考评分数，对分数代表的意义缺乏明确定义，对绩效结果的应用缺乏明确规定。区分优良中差、明确赏罚标准是企业建立退出机制的重要基础，也是保持组织活力的重要手段。因此，企业有必要建立降级、调岗、下岗或辞退的标准和程序，对于绩效考核结果不合格或违反公司纪律要求的员工给予相应的处罚，在制度层面保证人员队伍的合理调整。
(2)调薪机制。为了实现责权利的统一，企业有必要将薪酬调整与岗位职级晋升、绩效考核结果紧密挂钩，实现人工成本投入与绩效产出的联动，实现"升级升指标，升指标涨工资；降级降指标，降指标降工资"的效果，充分肯定绩效优秀、能力突出的人才的贡献和价值。
(3)培训机制。一般而言，员工能力与岗位要求之间存在"能力欠缺"、"完全匹配"和"能力过度"三种状态，新晋升和新轮岗的员工常常处于第一种阶段，因此企业应帮助员工弥补状态缺口，通过提供有针对性地培训、实施导师计划等方式，帮助员工快速适应新岗位的要求。
(1)针对处于职业发展早期阶段的员工，做出相互接纳的表示，实现员工的组织化。互相接纳是组织与员工双方的事情，主动权在组织。如果员工决定留在组织内，甚至愿意暂时接受较低的岗位职级、报酬待遇等则表明了员工接纳组织的诚意，组织也应该通过提供客观公正的绩效反馈和评定、分配有挑战性的工作、加薪升职等方式，及时向员工传达接纳信息，才能形成良好的心理契约，才能促进员工实现对组织文化的适应、完成职业心理的转换，才能塑造出符合企业要求的员工。
(2)针对处于职业发展中期阶段的员工，帮助员工正确处理高原现象，妥善平衡家庭与工作关系。职业生涯中期既是个人发展黄金期也是危机期，处于此阶段的员工年富力强且自我发展的需要很强烈，同时也会产生职业危机感。针对优秀骨干人员，企业应该大胆提拔任命、促进员工职业向顶峰发展。针对出现职业通道越来越窄、发展机会越来越少等高原现象的员工，企业应该帮助其解决问题，通过赋予挑战性或探索性的工作、安排岗位轮换、提供继续培训和教育的机会、赋予良师益友的角色、提供EAP（心理援助计划）、平衡工作家庭关系等方式缓解员工心理压力，帮助员工积极面对并平稳度过职业危机。
(3)针对处于职业发展晚期阶段的员工，帮助员工做好退休计划，做好接班人安排和工作衔接。大量事实表明，退休会对退休员工产生很大的冲击，也会对组织的工作产生影响。首先，企业应该做好细致的思想工作，通过组织退休咨询、退休座谈会、关心慰问活动等方式帮助员工认识并接受现实，帮助员工做好退休后工作的计划和安排。其次，组织要有计划地做好退休人员的接班人选拔和培养工作，确保工作的有效交接。