2003年开始，我在江南的民企、私企、外企先后做了六年的HR经理和总监，又兼任企业的绩效考核专员，接触了大量的绩效考核实际案例，应该说这些性质的所有制企业，他们在绩效考核中与我之前工作的国企干部考核具有本质的区别。

在国企严格来讲是考核“人际关系”，不是考核“工作业绩”，就算你工作业绩再好，如果人际关系不行，那么你很有可能最后的考核排名就在倒数行列。因为所有制性质决定了他是姓“公”，不是姓“私”。业绩好坏，经济效益如何，这些方面对于企业领导者来讲都是可有可无、可大可小的一件事，大不了这个国企不行再换一家国企继续做领导，但是民企、私企、外企就不同了，他要得是经济效益，要得是有钱可赚。

如今，很多国企也在学民企、私企，也搞“绩效考核”，于是，就有人时不时问我：“你做了那么多年的职业HR管理，你觉得如何做好企业的绩效考核呢？”下面是我做绩效考核这些年来，积累的一些经验和体会，分享与大家：

1、指标制订要结合部门的工作任务和目标，并把握以下五个原则：

（1）、客观实际，抓大放小（指标制定要符合部门实际，尽量可观，领导大目标，下属小目标，抓关键指标的设定和落实）

（2）、上下协商、共同认可（指标要和部门下属一起协商，共同制定，取得认可）

（3）、指标量化、证据收集（能够量化的一定要量化，最好用数据说话，平时要注意原始数据的保管）

（4）、宽严适当、难易均衡（指标的制定既要体现部门目标的完成，又要考虑难易程度和完成的可能性，不能不及实际的高指标，也不能随意制定过低很容易就可以达到的指标，但是一定要抓住关键指标）

（5）、适时调整、平衡发展（对于指标完成情况要进行阶段性分析，一直好的项目，在下期考核中要进行适当调整，确保指标均衡完成；如果是半年一次考核，那上半年考核结束就可以看出一个人在哪些项目上一直做得很好，在哪些项目上一直做得不好，这个时候就要对指标的权重进行调整；如果系统不能调整权重，我就把考核项目进行更换，这样权重就可以调整了）

2、分工负责，指标到人。

部门指标要落实到人，人人有份，齐心协力，共同完成；因为部门的目标是由个人的目标组成的，同样个人目标也是部门目标的体现；

3、 在考核中寻找不足，在考核中得到进步和提高。

部门主管要对员工在考核中暴露出的问题进行及时指出，帮助他们认识和改善，不要等到问题发展到不可挽回的地步时再告诉他。对员工的失误不指正就是对员工的不负责任；

考核最主要的目的不是怎样发考核奖金，最主要的应该是每个人在考核中发现自己的不足，从而去改善它，使自己在以后能够得到全面发展；

4、 考核指标互为关联，做好沟通是做好考核指标设定和评价的前提条件。

因此，部门主管一定要同相关部门进行很好的沟通，确保指标的完成；

对于管理人员的考核，许多指标的完成都是和其他部门分不开的。可以这样说指标环环相扣，不可以分离开来；比如我们要考核生产车间的质量，那就和采购的原材料以及检验分不开，这样就涉及到了质检部门，采购部门；再比如要考核新员工的安全，操作技能以及生产工艺培训，就要涉及到车间，安全环保部，人力资源部三个部门；因为有些指标是由他们来确定的，像培训率，就要由人力资源部来确定指标界限；基准多少为S,A,B,C,D

再比如对体系认证指标考核，如果要考核培训这个方面，就涉及到生产车间、相关部门、安全环保部、人力资源部，管理部等；一定要和认证专员取得沟通，让他们为你提供内外审核几项属于好，几项属于不好的情况等等。

5、 证据、资料和数据胜于一切。

特别应当注意平时资料，证据、数据的收集，保管，这样在考核时就可以避免没有证据来源而陷入无法操作的境地，也可以是你的考核让员工心服口服；

我们担当考核的人员一定要注意资料，数据的收集和保管，包括本部门资料和数据，相关部门资料数据，个人资料数据等等；

拿出勤率来说，如果在上半年考核中如果你自己给你自己评定为S,那你就一定要提供符合S这个等级的相关证据，作为部门领导你要否认他给自己评定的S，同样你也要提供相应的证据，不能只凭感觉说他劳动纪律不好，出勤不好。因此，你从元月1号开始就要注意开始这方面资料，证据的收集、保管，等到6月考核的时候你最少可以提供1月- 5月的出勤资料和数据，这样你到时候给他评定个C或D，那它也没有什么可以说的，因为事实胜于雄辩；

6、KPI指标作为关键指标一定要设置合理，最能体现你这个部门目标与任务；

能力与态度指标可以把它称为公共目标和基础目标；两者结合是对一个人最为全面的考核和评价；有些人说，定量的东西好考核，定性的东西不好考核，事实的确如此，但这不等于说就没有办法考核，就只有凭主观了。

拿一般管理员工的能力考核指标的三大内容来说，团队合作，纪律性，责任感；一个人在这个部门是不是具有团队合作能力，就可以通过平时的一些行动来说明，比如现在我们部门遇到了一个比较大的问题或困难，这个问题如果按照分工是由甲员工完成的，但是从实际看他一个人在一定的时间或期限内又不能完成或者说没有部门其他员工的帮助，他不可能很好地完成，这个时候就可以体现团队合作，如果大家都在帮助他，而唯独B员工视而不见，你说他的团队合作怎样？但可能事后你考核他这一个方面时，苦于没有证据不能说服，那就看你有没有提供证据来说明了。如当时所有人一起书写的资料，数据，你发给他的工作协助单，他给你的回复等等，这些都是他是否具有团队合作精神的证据；。

7、 考评将导致两种最基本的结果，而且是不可以否认和改变的。

第一，考核奖金的变化；第二，岗位的变动；因此一定要把考核放在最重要的位置。

以上这七个方面的体会以及操作要点，我想在实际工作中一定会用得上。希望做HR的朋友可以很好的交流经验，共同提高。