最近服务了很多企业创始人和高管，他们都遇到创新管理方面的问题——如何做好公司的创新业务。

某世界500强企业（A企业）的事业部总经理，他遇到的问题是如何推动销售部门售卖创新产品。

一家成立5年多的信息科技企业（B企业）的CEO，他希望将产品售卖到新的客户行业中去。

一家成立数载的传统制造业领头企业（C企业）的CEO，他希望推动整个公司往数字化方向做转型。出于对客户隐私的保护，本文不提及这些企业的名称。

随着中国经济发展进入高质量低速度的发展阶段，创新对企业来说变得越来越重要。唯有创新才能提高企业发展质量和效益，唯有创新才能提高企业在存量博弈市场中的竞争力。所以我们看到但凡对自己有些要求的企业家和管理者，都在做创新，都在思考如何有效的创新。

人人都在创新，人人必须创新，但是创新天然成功概率低，大部分创新终将失败，导致众多企业家和管理者陷入创新焦虑之中。

我曾经在一家上市公司负责过一个创新项目，现在该项目已经得到规模化验证。我和合伙人现在自己创业，提供企业管理轻咨询和工作坊培训服务，已经找到一条差异化路径。结合我自己这两次的创新亲身经历，以及我们服务过的涉及创新管理的客户的经验，来讲讲企业创新管理常面临的四大挑战。

挑战一

改变员工对创新的认知比较困难

管理层要做创新，管理层富有激情，但是员工未必认可。我观察到员工有两种典型的认知：

（1）员工认为不需要创新

一种认知是员工认为不需要创新，他们对创新是排斥的。排斥的原因可能是因为创新会增加员工的工作量，大家基于惰性心理不愿意做创新。排斥创新的另外一个原因是员工担心自身岗位的安全，担心创新会带来岗位调整，甚至是裁员。

前面提到的C企业，是一家成立数载的制造型企业，很多员工对于数字化创新持排斥态度。该企业财务IT系统极其落后，每次统计财务数据和经营数据涉及大量人工操作，耗时耗力。本来花费30万元上一个财务数字化项目就可以提高效率，但是遇到相关员工或明或暗地阻拦，最终无疾而终。该数字化项目对企业的益处是明显的，但是因为会涉及相关IT和财务人员的优化裁员，所以遇到很多阻力。

（2）员工认同创新，但不希望涉及自身

另外一种认知是员工赞同要创新，但是不愿意自己做创新，自己不想做创新项目的负责人，或者加入创新项目团队。上面提到的信息科技企业——B企业，就遇到了这样的问题。

B企业想把自己的信息科技产品卖进制造行业的客户，需要一个领军人物牵头。CEO期待老员工能站出来领军令状，但最终没有任何老员工站出来。

CEO了解到，老员工普遍赞同进军制造行业客户领域，他们不愿意站出来是有顾虑的。老员工在当前岗位上做的顺风顺水，离开当前岗位去新岗位带领创新团队，如果创新失败，不可能回到原来的岗位上。而创新失败是高概率事件，所以老员工领取军令状，如果失败将无路可退。

最后，B企业CEO不得不从外部招聘新人来带领创新业务，但是新人又面临企业文化融合，以及和企业内部不同部门之间配合协作的问题。

挑战二

组织架构设计困难

创业项目团队组织架构设计也是一个很大的问题，以上面提到的世界500强企业——A企业为例，事业部总经理让产品团队开发了一款创新产品，让销售们去售去卖。但是销售们完全没有兴趣售卖，销售只卖好卖的产品，新产品需要做客户市场教育，成单效率低，导致销售们不愿意卖。

后来总经理不得不组建专门的销售团队来售卖该新产品，但又避免不了跟其他销售团队在客户上有重合冲突，跟其他销售团队产生很大摩擦。

一开始新产品卖的不太顺利，其他销售团队没有把新产品的销售团队放在眼里。后来等新产品的销售团队做的比较顺利了，开始有大项目了，这个时候其他销售团队开始有想法了，说新销售团队抢了他们的客户。冲突愈演愈烈，最后总经理不得不把新产品销售团队的负责人调离岗位，然后把他的团队拆解掉。

这个事情一出，以后没有人愿意做创新项目了，因为创新的下场并不好，创新团队成功之后并没有得到奖励，反而被拆解。

这个案例充分地说明了创新项目的组织架构如何设计非常关键，如何平衡新老团队之间的利益关系非常重要。

挑战三

战略定位和收敛聚焦困难

企业常面临的另外一个问题是如何给创新项目做战略定位和收敛聚焦。在创新项目启动初期，该如何给创新项目做市场定位和产品服务模式的定位。在创业项目运行一段时间之后，如何做市场的快速验证，并尽快地找到突破点，收敛项目的应用场景和产品服务模式。一条路走不通就换另外一条路，但是现实中看到很多企业一直在换路，始终无法收敛和聚焦，这是一个大问题。

仍然以信息科技企业——B企业为例，B企业主要服务两个行业的客户，并取得不错的业绩，因为CEO在这两个行业有很多客户资源和产品经验积累。上面提到B企业进军制造业客户领域，其实后来做的不太顺利，又先后组建团队进军房地产行业和文旅行业。B企业已经投入不少资源，主攻行业换了几次，产品模式也一直在修改，但是迟迟没有看到成效。CEO现在在纠结，把项目关掉心有不甘，继续投入又担心是个无底洞。

这是一个典型的创新项目战略定位和收敛聚焦的问题，在战略规划设计阶段可能想得很美好，到了战略执行阶段则出现各种状况，不断的调整定位更换赛道，但是何时收敛遥遥无期。

挑战四

绩效考核目标制定困难

作为创新项目团队，公司应该如何去考核他们？是考核财务目标，还是考核非财务目标？创新业务因为一直在动态变化，年头制定的绩效目标到了年中年尾可能完全不适用了，但是公司的绩效制度又是很严谨的，这个时候能不能调整？

以信息科技企业——B企业为例，深深感受到他们绩效目标制定的矛盾。这家公司正在准备申请上市，必须要有比较漂亮的财务数据，以盈利为最高优先级，所以CEO给创新团队的考核指标是要实现盈亏平衡。创新业务的负责人极力反对这个KPI，但是CEO强压，最后他不得不接受。

毫无疑问最后他们并没有实现盈亏平衡，为了尽量少亏损，创新业务团队耗费了很多精力去做一些跟创新方向无关但是能赚钱的项目。为了节约成本在研发投入上也不足，导致创新产品开发的进度受到很大影响。最后整个创新项目难产，创新业务负责人从公司离职，创新业务团队解散。

总结

企业创新管理常见的四大挑战为：

• 挑战一：改变员工对创新的认知比较困难
• 挑战二：组织架构设计困难
• 挑战三：战略定位和收敛聚焦困难
• 挑战四：绩效考核目标制定困难