一、人力资源管理的不同观点与比较
一谈到管理，也许人们自然就会想起计划、组织、协调、领导、决策与控制六大环节。的确，人力资源管理的内容也主要表现为这几个方面。然而，人力资源的特点决定了人力资源的管理具有不同于一般管理的地方，决定了人力资源的管理不能过于硬而要软化，不能过于紧张而要弹性化，不能过于机械而要人性化。关于什么是人力资源管理，人们已有众多的定义。笔者翻阅了多本相关著作，找到以下 10 多种不同的解释。这些对人力资源的解释与定义，仅仅是作者所见到的众多学者意见中的一小部分，它们表现了众多学者对人力资源管理学科研究的探索与不懈努力。他们对人力资源管理这一概念，已做出了较为全面的解释。其中有过程揭示论、目的揭示论、现象揭示论与综合揭示论。
过程揭示论，主要通过对人力资源管理过程及其内容的揭示来解释什么是人力资源管理；
目的揭示论，主要通过对人力资源管理的目的与作用的揭示来解释什么是人力资源管理；
现象揭示论，主要通过直接说明人力资源管理本身是什么来解释什么是人力资源管理；
综合揭示论，主要通过对人力资源管理的过程、目的与现象多方面的说明，来解释什么是人力资源管理。
当前，人们在对人力资源管理是什么的理解过程中，似乎陷入了一个两难的境地。
一方面，我们想把今天谈论的人力资源管理与过去所说的人事管理相区别，否则不足以让人接受；
另一方面，却又看不出人力资源管理的学科体系与过去的人事管理学科体系有多大区别，以至于有人说今天的人力资源管理就是昨天的人事管理，换汤不换药，是一回事。实际上我们也很难从现有的国内外人力资源管理的著作中找出一套与过去人事管理完全不同的理论体系与内容。甚至有不少学者在著作中一会儿说人事管理，一会儿又改口说人力资源管理，使读者感到混淆不清。我们认为，今天的人力资源管理，是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理，根据对象范围，可以划分为个体、群体、组织、国家与国际等不同的人力资源管理类型。
二、人力资源管理的价值
价值，从哲学的角度看，是现实的人们满足其某种需要的客体属性之间的一种关系，价值同人的需要有关，但它不是由人的需要决定的，价值有其客观基础，这种客观基础就是各种物质的、精神的现象所固有的属性，但价值不单是这种属性的反映，而是标志着这种属性对个人、阶级和社会的一种积极意义，即满足人们对某种属性的需要，成为人们的兴趣、目的、所追求的对象。那什么是人力资源管理的价值呢？人力资源管理的价值就是它对组织、国家、政府与社会的功能与作用。
管理功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用。人力资源管理的功能是多方面、多层次的，但主要表现在以下几个方面。
（一）政治功能
政治功能有广义与狭义两种。
广义的政治相对于国家社会而言，
狭义的政治则相对于比较具体的组织而言，指组织中的方针政策、政权、政令、行政活动等。
人力资源管理包括对组织的高层、中层、基层所有人力资源的管理。方针政策的制定大权往往掌握在组织的高层人员手中；政权与政令的维护与巩固往往取决于中层的作用；行政活动是否有效，既取决中层管理人员也取决于基层管理人员。因此人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的影响，中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运。我们的人力资源管理部门，包括公共组织的组织部、人事部、劳资部与教育培训部门，要自觉主动地担负起对组织政治的维护与促进职责，把那些自觉自愿与组织目标要求保持一致、能力强、群众拥护的人选拔到组织的关键岗位上，对那些有能力但思想认识上与组织目标要求有差距的人进行教育培训，保证组织目标的最终实现。
（二）经济功能人力资源管理的经济功能，主要体现在两个方面：
一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要；
二是人力资源管理过程本身对组织做出的一定的经济贡献。
（三）社会稳定功能人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表现在薪酬福利管理与劳资关系协调两方面。
薪酬管理的稳定功能发挥，要求人力资源管理人员在设计薪资报酬时，考虑的报酬因素要客观公正，岗位与岗位之间、类别与类别之间、个人与个人之间、现在与过去之间或与将来之间的薪资报酬额要公平合理；
福利管理及人员保障的稳定功能发挥，要求人力资源管理人员对福利与保障种类的设计要有针对性，满足员工日常生活与工作的基本需要，福利水平与保障水平，要高于行业或社会的平均水平，使员工有良好的安全感与满足感。
劳资关系调解的稳定功用发挥，要求人力资源管理人员熟练地掌握劳动法律与法规，掌握人际关系处理的科学方法与方式，热心为员工服务、为组织服务，站在公正立场，正确处理组织内外的各种劳动争议与纠纷。
（四）其他功能除上述三种功能外，人力资源管理还有资源配置与效能促进功能。组织需要有一定的目标任务，需要有一定的资金财产和机器设备，然而光有目标、物力与财产还不足以构成组织，还需要人力资源的支撑与导向。当人力资源、物力资源与财力资源三者处于分离状态时，组织还没有正式成立，此时的组织形有实无，不具有任何组织功用。只有通过人力资源管理，把不同特点与能力的人员配置到合适的岗位上，让他们拥有一定的物力与财力，此时的组织才具有灵魂与活力，才具有现实目标的功用。因此从某种程度上说，人力资源的配置功用，对组织的建构与生产要素的整合，具有画龙点睛的作用。人力资源管理对组织的促进功能，在一定程度上，是通过人力资源的管理机制与行为对人力资源的激励与开发来实现的。
三、人性假设与人力资源管理方法
人力资源管理方法是建立在人性假设基础之上的，自 20 世纪早期以来，随着管理科学的形成与发展，先后产生了四种“人性假设”，同时也相应地产生了不同的人力资源管理方法。
（一）人性假设人力资源管理是对人的管理，因此要研究人性。近一个世纪以来，组织管理者看待员工的方式不断地发生变化，先后形成了经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设等四种人性假设。
1. 经纪人假设经纪人假设是管理界对人性的最早认识，持这种观点的典型代表是科学管理之父泰勒。此后麦格雷戈以 X 理论对经济人的假设进行了总结。这种观点认为：人是以一种合乎理性的，精打细算的方式行事。人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。该观点认为：人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作，由于人性不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织去工作。一般人愿意受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切，人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励人们去努力工作。
2. 社会人假设梅奥在著名的霍桑实验的基础上提出了社会人假设。这种观点假设人是一种高级的社会动物，得到物质利益固然可喜，但除了物质利益，良好的人际关系对其工作积极性的提高也有很大的帮助。其核心思想是：驱使人们工作的最大动机不仅来自物质需要，也来自于社会的、心理的各方面的需求。社会人假设的主要内容：组织中的员工不是单纯追求经济利益的经济动物，也不是为了获取最大的经济利益，便可按照管理者的命令行事。管理人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上，主张奖励集体，不主张奖励个人。组织中，员工之间良好的人际关系有利于员工心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率，即管理者通过社会的、心理的手段使员工的需要得到满足，而员工则通过提高工作绩效的方式给予组织回报。管理人员应在员工与管理当局之间起沟通与协调的作用。
3. 自我实现人假设管理理论发展到后期，人们开始把追求自我实现看成是工作的最根本目的。这种认为，人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，组织就应该把人作为宝贵的资源来对待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。而一旦工作被设计得富有意义、具有吸引力、足以引起人们的成就感，那么按照自我实现人假设，人就可以在高强度的自我激励下，不需要借助其他外来的激励，就能自动、自愿地将自己的才能发挥出来，为组织做出贡献。这一人性假设与麦格雷戈的 Y 理论及马斯洛需求层次理论中的最高级需要——自我实现的需要相对应。自我实现人假设的主要观点是：逃避责任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但能接受，而且会追求责任。管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。管理者应该放下权力，建立决策参与制度、提案制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。
4. 复杂人假设“复杂人”即权变人，假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活条件及所在组织的变化，人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。这种观点是 20 世纪 60 年代末 70 年代初以后由薛恩提出的一种体现权变思想的人性观。这一观点认为，一方面由于人与人之间存在着较大的个体差异，另一方面由于同一个人在不同的时间、地点和环境中会有不同的动机、表现和需要，所以现实组织中存在各种各样的人，人不一定是只追求经济利益的“经济人”，也不一定是只追求心理和社会需求的“社会人”，同时也不一定只是追求事业发展的“自我实现的人”，不能把所有的人都简单化和一般化地归类为前述的某一种假设之下。复杂人假设的主要观点是：人的需要多种多样，需要的层次也因人而异；人们在同一时期会有多种需要和动机，这些需要会相互作用，并成为一个整体，导致人们复杂的动机模式；人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的，有的人不愿意参与决策和承担责任，而有的人却希望拥有更多的自治权，愿意有充分发挥个人创造性的机会，人们会随着工作和生活条件的变化而不断产生新的需要和动机。由于人的需要不同、能力各异，所以并没有一套适合任何组织和个人的普遍的行之有效的方法，管理者对人的管理方法也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境等的不同而采取不同的管理方法。
（二）人力资源管理方法由于人性假设的不同，与之相适应的人力资源管理方法也就有所差别。我们认为人力资源管理方法，大体可以分为以任务为中心的管理方法、以人为中心的管理方法、以开发为中心的管理方法与以优化为中心的管理方法。
1. 以任务为中心的管理方法以任务为中心的管理方法即任务管理。任务管理是建立在经济人的假设基础之上的，该管理方式在泰勒的思想体系中相当丰满，它是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程。任务管理方式的主要特点如下。
（1）管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务，而不注重满足员工的心理需要和感情。
（2）使用“胡萝卜加大棒”的政策，运用工资、奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩。
（3）管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与参与权。
（4）组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工。
2. 以人为中心的管理方法以人为中心的管理方法，主要是建立在社会人与自我实现人的假设基础之上，是人力资源管理发展到新的阶段的产物，体现了人力资源管理以人为本的思想。以人为中心的人力资源管理方法是根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率和效益的方法。其主要特征如下：
1）视人力资源为组织第一资源农业经济时代，土地成为主导要素；工业经济时代前期，矿产资源成为主导要素；工业经济时代后期，财金资源成为主导要素；知识经济时代，资源的主要形态是知识技能、思想谋略、发明专利、技术等，它蕴藏在人体之中，人力资源成为主导要素。谁拥有优秀的人才资深，谁就有了财富。组织正是将人看作组织第一资源，通过人本管理，调动员工的积极性、主动性和创造性，进行物质资源的配置，达到组织的目的。
2）以激励为主要方式激励是人力资源管理的关键环节，如何管理人力资源，归根结底，是如何调动人的积极性的问题，激励就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，提高工作绩效，朝所期望的目标前进的心理过程。人的需要有很多种。马斯洛认为，人的需要有五种，分别是生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现的需要，人们实现了低层次的需要，便会产生更高层次的需要。奥尔德弗提出了存在、关系和成长的 ERG 理论，他认为生存、人际关系和自我成长可以同时具有激励作用，当较高层次的需要得不到满足时，低层次的需要就更加强烈。赫茨伯格认为，员工的薪水、与组织上下级的关系、地位、安全这些“保健因素”如果得到改善，能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，而成就、认可、工作本身的“激励因素”的改善能够调动员工的积极性，如果处理不好，影响也不大。麦克利兰则将人的高级需要分为权力需要、交往需要和成就需要。公平理论的观点是，人们总是习惯于将组织赋予员工的薪水、福利、晋升等进行纵向比较和横向比较，如觉得不公平，则会挫伤他们的积极性。强化理论则认为，行为的结果对行为本身有强化作用，当人做出某种行为后，若出现了所希望的结果，这种结果就会成为促进行为的强化物，强化刚才的行为。众多的激励理论为组织如何利用不同的诱因刺激人们的需要，使得组织目标与个人目标一致，让员工自觉地朝组织既定管理目标而努力工作提出了一定的参考。
3）建立和谐的人际关系作为“社会人”，人们在组织中必然会同其他人发生一定的关系，人际关系能够直接影响到组织的凝聚力、工作效率，以及个人的身心健康和行为。每个人都需要拥有幸福美满的家庭，得到一定社会与团体的认可、接受并与同事建立良好和谐的人际关系。实行以人为中心的人力资源管理，就是将组织内的矛盾与冲突最小化，增加人与人之间的信任感，达成组织成员之间的目标一致性，以实现组织成员之间的目标相容性，进而建立和维持和谐的人际关系。
3. 以开发为中心的管理方法以开发为中心的管理方法是建立在自我实现人与社会人的假设基础之上的，是以人为中心管理方法的一种发展，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力与价值，体现了人力资源开发的思想。以开发为中心的人力资源管理方法是根据人的心理需要与能力发展规律，通过心理激励、环境改善、工作设计与再设计，通过引导机制、竞争机制与晋升发展机制等方法，充分发挥人的积极性和创造性，促进人的发展与人力资本的提升，从而提高组织核心竞争力，保持组织持续发展。其主要特征如下。
1）强调员工的积极参与组织吸引每一个成员为组织决策提供某一方面的可靠信息和判断甚至制定决策（而这些决策传统上是由管理者制定的），员工不再一味地服从命令，而将与管理者共同工作以提高工作效益。以开发为中心的管理将员工视为自我实现人，管理者强调尊重员工，通过参与管理的方式培养员工对组织的忠诚感、归属感，尽可能发挥员工的潜能，满足员工希望成为组织“主人翁”的愿望。如果说过去组织对员工素质的要求是体能、经验和服从，现在随着组织外部环境的日趋复杂化，组织领导者意识到管理者在知识、才能和精力方面的能力是有限的，不可能掌握所有的信息资源、各种具体的实际情况，那么组织也需要为员工提供各种施展才华的舞台，让员工运用他们的创造性、责任感为组织做出贡献。
2）重视对员工的开发与单纯“使用人”与“关心人”的人力资源管理方法相比，以开发为中心的人力资源管理方法不但善于利用人，更善于激发员工的学习动机，开发员工的潜能，增加员工的能力，满足员工自我发展的高层次的需要。人力资源开发是指开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。它是一个系统工程，贯穿人力资源管理过程的始终。预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。
3）重视环境建设环境建设，包括心理环境、工作环境与社会环境的建设。以开发为中心的管理，还强调将培训、职业生涯管理的设计与实施更加人性化、趣味化、科学化，把开发活动发展为让员工感到身心愉悦的享受。因此，开发活动不仅仅要注重教室、教学设备等硬件条件的先进性，还要注重团队氛围的营造、集体主义的培养、凝聚力的增加等软件条件的科学性。
4. 以优化为中心的管理方法从经济人、社会人、自我实现人到复杂人四种假设，从某种意义上可以说，管理学史的发展，也就是对人的认识及相应的管理模式发展的一种历史演变。从今天的角度看，泰勒采用“胡萝卜加大棒”的方法管理工人，虽然我们难以完全认同，但是，毕竟它使管理成为一种科学，推动了当时资本主义工业的发展。随后，社会人、自我实现人、复杂人等人性假设的产生，促进了人们对人性的全面认识，丰富了管理学科的理论，使得人力资源管理以人为本，更加关怀人、尊重人，人力资源管理也由此进入了一个全新的时代。按照权变的观点，没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式。作为管理者，就得适人，适地、适时地提出相应的管理措施。一种人力资源管理方式是否科学、是否进步，关键是否与当时特定历史时期的情况一致，是否与特定的组织、特定的岗位和特定的人一致、只要两者是一致、适宜的，便是最优的人力资源管理方法。因此，合适的，也就是最优的，以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用与价值得到最大程度的发挥。
四、人力资源管理的目标与任务
人力资源管理的目标与任务，包括全体管理人员在人力资源管理方面的目标与任务和专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标与任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标与任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标与任务。
美国学者提出的四大目标是：
①建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合组织需要的员工；
②最大化是每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严；
③留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工；
④确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。显然，美国学者的四大目标，主要是对专门的人力资源管理部门提出的，除第二个目标外，其余三个目标都是人力资源管理的中介目标而非终极目标。组织中的人力资源管理，无论采取什么形式，最终都必须看结果是否保证了组织对人力资源管理的需求。如果人力资源管理保证不了组织对人力资源管理的基本要求，那我们的工作即使发挥了每个人的积极性，也是无效的。因此，保证组织对人力资源需求的满足，是我们人力资源管理的最基本的目标。但是，我们的人力资源管理，并不能停留在保证组织对人力资源的需求上，还要更进一步朝两个方向努力。一是要通过我们的人力资源管理改善其他物力与财力资源的管理，从而促进组织整体资源的持续发展；二是我们的人力资源管理，要在开发员工潜能、促进组织发展的同时，促进个人的人力资本得到应有的提升与扩充，对人才不能光用不补，而要用养并重，使组织与个人最终得到双赢发展。因此，无论是专门的人力资源管理部门还是其他非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务，主要包括以下三个方面。
（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。
（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。
（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。然而，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项。
（1）规划。人力资源部门要认真分析与研究组织的战略与发展规划，主动向有关领导说出相应的人力资源发展规划与建议，并积极制订落实；应积极配合有关部门做好组织设计工作，指导协同基层单位做好岗位设置与设计工作，而不是被动等待。
（2）分析。人力资源部门要对组织的工作进行分析，包括对组织目标与特点的分析和对组织内每个工作岗位的分析，对现有工作人员素质的测评分析，要全面把握组织内每个岗位要求与人员素质匹配的情况，并及时向有关部门与人员提供信息。
（3）配置。人力资源部门在全面了解组织内工作要求与员工素质情况的前提下，应该及时对那些不相适应的岗位与人员进行适当的调配，使人适其岗，能尽其用，以显其效。
（4）招聘。招聘包括吸引与录用，对于那些一时找不到合适人选的空缺岗位，人力资源部门要认真分析岗位工作说明书，选择合适的广告媒体，积极宣传，尽量吸引那些符合岗位要求的人前来应聘，尽量给每个应聘人提供均等的雇佣机会。录用时，除考虑人员的应聘条件外，还应考虑组织的承受能力与特点。确定合适人选的工作是一个双向比较权衡的过程，决非单方面对应聘人条件的衡量。
（5）维护。在组织全部岗位人员到位、形成优化配置后，如何维护与维持配置初始的优化状态，这是人力资源管理的核心任务。这里的维护，包括积极性的维护、能力的维护、健康的维护、工作条件与安全的维护。这些任务主要通过激励机制、制约机制与保障机制的建立与发挥来完成，包括进行薪酬、福利、奖惩、绩效考评与辅导等管理工作。
（6）开发。人力资源的潜能巨大，有关研究表明，当员工经过一定的努力并适合目前的岗位工作要求后，只要发挥 40%左右的能量，就足以保证日常任务的完成。换句话说，组织的人力资源一般只发挥了 40%的作用，而还有 60%的潜力空间有待我们去开发。我们利用的只是员工身上被我们发现了的人力资源，而实际上每个员工还有许多隐蔽的与未知的人力资源。我们利用的只是员工现有的人力资源，而实际上员工在现有的人力资源基础上还可以再生出许多新的人力资源。因此维护现有的人力资源不是我们的目的，而开发未知的与新生的人力资源才是我们追求的目的。维护是有限的，开发是无限的，维护是保证组织对人力资源需求的基础，而开发是促进组织持续发展的根本。18因此开发人力资源是我们人力资源管理永恒的任务。