一、半路出家，今年初入工程的基础工作内容：作为非专业人士，初入工程部，首先当然是学习和了解工程管理相关制度。
重点以《工程作业指导书》、《质量管理》、《进度管理》、《第三方评估》等制度为主，兼顾“六会四图”、“6321”、标准工期等相关规范要求，做好学习笔记；厘清部门职责、部门绩效指标，打造适合自身需要的工程管理知识体系；在此基础上，通过与同事的沟通交流，了解一些实际经典案例，加深对制度、规范细节的理解，提升对工程管理的认知。
在工程职能管理工作中，日常以区域周例会、项目周例会及部门月度会议为抓手，充分了解所属项目存在的卡点和问题，在条线上司指导下，协助所属项目解决相关问题；坚持将工程管理制度、定期巡检、事项跟踪与条线例会相结合，深入现场，根据每次巡检做好要点记录（电子档），便于总结经验，从工地现场发现问题、提出问题，预警项目风险，并尝试提出解决方案，从实际业务中夯实专业基础，充实项目工程管理经验。
二、不同视角看工程管理：计划管理部侧重前端目标的设定及结果的考核，项目部承接任务目标的执行及实现，工程管理部围绕目标做中间预警及计划纠偏，三者相辅相成、缺一不可。
计划部重点关注供货（进度）、开竣工（进度）、满意度（质量）等跟公司规模及品质相关的指标，承担公司年度目标分解职责，在总部下达年度任务后，结合项目特点，做好任务分解，各项目目标制定是否合理关系到项目部的执行力，也关系到目标是否可实现，还将影响考核结果能否体现公司导向，因此重点在于目标的合理性。计划管理部需要对公司经营目标、指标分解方法、项目所属区域政策、项目定位及开发（供货、开竣工等）节奏、绩效管理等有较为深入的理解及任务合理的铺排。
项目部承担着项目目标的执行，在任务目标确定前，充分与计划管理部或者相关部门沟通，优化调整项目任务指标；而任务目标一旦下达，则强调义无反顾、百分之百执行；为了实现项目目标，项目部需要不停地做内部协同沟通工作以及对外的沟通协调，内部保障出图效率及品质、招采及合同签订的及时，对外争取审批按时甚至提前完成证照的获取，从而保障工程计划目标的实现。在公司各项管理制度较为规范和全面的情况下，项目部更需要有的是较强的经营意识、节点意识、全局意识，千方百计促进项目目标的实现。
按照当前的组织架构和管理模式，工程管理部不直接承担项目指标，承担公司整体的质量、进度、安全的考核结果，主要是通过制定标准、公司内检、第三方评估、例会等提出问题、进行预警和纠偏、监督标准执行及问题整改，从而达到促进公司整体进度、质量、安全目标的完成。其工作重点在于对制度、标准的理解，在于利用专业知识和经验，提前在关键节点、工艺、施工难点前给予预警和支持，在于提前发现问题、解决问题，促进项目工程正常推进。
三、项目管理的关键因素：高水平的人才、“优质”的供方、高效的协同。
优秀人才的作用毋庸置疑，在工程管理上更加明显，因为工程上很多事情不可逆，或者需要花费很大的代价（时间、经济）来修复。优秀的人才可以输出高质量的工程策划（因为后期很多问题都是由于前期策划不够周密导致的）、可以发现管理中的问题（包括自身的问题及非自身的问题）、善于主动沟通寻求快速解决方案（而不是将问题积累到最后一刻）。而在组建项目工程团队时，各专业人员不一定都用最强的，有时候团队里每个人都很有理想也不一定是好事，需要根据项目的情况而定；要既有能力，又有合力才能行，这个时候又将面临如何带领团队，解决好团队中的“更衣室”问题。总体上要求工程管理人员具备丰富的经验、扎实的专业知识、主动沟通的意识以及虚心听取意见的态度。
从设计到最终交付，所有事情都需要供方的密切配合，供方的水平和实力都极大影响最终结果。“优质”的供方，并不一定要求供方专业水平极高，而是需要在专业度、配合度中取一个平衡，专业上，需要可以发现并解决现场问题，同时需协助甲方沟通验收问题，而在配合上，更需要及时、百分百执行甲方的意见（前提是甲方意见是正确、有效的）。解决工程问题，很大程度上跟厘清甲乙双方权责有关，而在实际工作中，我们看到的很多情况是，现场人员经验不足或管理上存在一定的问题，迫于任务压力，利用甲方身份强压乙方出业绩，比如精装项目，在水平和垂直运输未解决的情况下，精装材料肯定不愿大面积进场，长期下去，其结果就是乙方不配合或者结果未达要求，甚至被乙方掌握主动。优质的供方，需要甲乙双方一定时间的磨合，不能单凭甲方的身份要求乙方做一些职责范围以外的事情，否则容易发生推诿，好供方也会变差；要建立与供方之间的良性互动机制，做承诺时需谨慎（考虑公司制度要求）以及承诺后100%兑现。
工程管理归根结底是进度管理，也只有在前端做好控制，过程中做好监控，使得进度目标按计划实现，才能保障质量和安全目标的实现，一切赶出来的项目，最终在交付时终将付出较大代价。高效的协同，需要公司各部门都能围绕同一个目标出发。当前组织架构下，需要项目总发挥运营管理职能，不仅能调动项目部积极性，同时需要符合工程的前置要件，如证照、出图（包含质量）、招采、付款等协调到位；而要让各专业发挥协同效应，也需要项目工程条线提前以施工为主线，筹划好招采（含图纸）相关事项，制定出全周期可控的计划并坚决执行，确保各分包工程插入顺序正确（赶工项目根据实际情况）、时间点相对准确、材料供应及时，保障施工顺利。