一、战略人力资源管理的概念
20 世纪 80 年代初期，出现了战略人力资源管理术语的应用，如 Kanter 认为，组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新的需求。战略人力资源管理公认的定义有两个：
一个是 Schuler 所下的定义，即人力资源管理哲学、实践同组织战略需要的系统结合。另一个是 Wright 和 Mcmahan 的定义，这也是被广泛采用的定义，即确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部分和管理行为。这个定义突出了四个主要含义：
一是人力资源的重要性，组织的人力资源是组织获得竞争优势的主要资源；
二是系统性，为了获得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践及手段等管理行为是系统的；
三是战略性，即契合性，包括纵向的契合，即 HRM要与组织的战略相契合，以及水平的契合，即整个 HRM 之间的契合；
四是目标性，人力资源管理是目标指向的，即组织绩效最大化。SHRM 的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接全球经济的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。在发达国家，从 20 世纪 50 年代至今，人力资源管理经历了三个发展阶段。
第一阶段，人事管理。人事管理的主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在组织内不被看成是资源。
第二阶段，人力资源管理。组织中开始出现人力资源部，负责组织的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与组织战略规划的实施，但在组织战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外，组织虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
第三阶段，人力资源战略与战略人力资源管理。组织战略目标的实现越来越依赖其快速应变能力和团队合作精神，人力资源成为竞争力的关键，人力资源部门以前是组织战略的被动接受者，现在已成为组织战略的制定者和推行者。组织开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面组织为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与组织战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。综上所述，我们认为，战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。这个定义具有四个基本内涵和特征。
①人力资源的战略性。组织拥有这些人力资源是组织获得竞争优势的源泉。
②人力资源管理的系统性。人力资源管理组织为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践及方法、手段等构成的一种战略系统。
③人力资源管理的战略性，即“契合性”。主要包括：“纵向契合”，即人力资源管理必须与组织的发展战略契合。“横向契合”，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
④人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
二、战略人力资源管理产生的历史背景
自 20 世纪 80 年代以来，随着技术、经济和社会的剧烈变革，组织战略环境发生了重大变化，对人力资源管理提出了竞争性挑战，主要表现在三个方面。
（1）随着以信息技术不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为组织资源的战略性已经非常突出。（
2）全球竞争时代的来临使竞争进入了新的层次。大规模生产转向大规模定制，产品的生命周期和开发周期日益缩短，使竞争进一步深化。一方面，为了拥有高水平的竞争力和组织效能，以及降低成本，必须依靠甄选培训激励和留住能够预测并满足市场需求的具有创新性的员工。另一方面，跨国经营面对的跨文化管理，需要做出一系列重要的人力资源决策。
（3）由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。必须增强人力资源管理在决策制定过程中所扮演的角色作用，把人力资源管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源管理。从这种意义上讲，一个组织中人力资源管理的有效性，已经成为促进组织保持生机和活力的战略性因素。良好的人力资源管理与开发将直接改善一个组织的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。面对组织管理的革命性变革，人力资源管理应是一种战略型人力资源管理，组织要通过人力资源取得竞争优势，必须从战略层面上来管理人力资源，战略人力资源管理就应运而生了。为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用。这就要求组织拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为组织资源的战略性已经非常突出。
（2）全球竞争时代的来临使竞争进入了新的层次。大规模生产转向大规模定制，产品的生命周期和开发周期日益缩短，使竞争进一步深化。一方面，为了拥有高水平的竞争力和组织效能，以及降低成本，必须依靠甄选培训激励和留住能够预测并满足市场需求的具有创新性的员工。另一方面，跨国经营面对的跨文化管理，需要做出一系列重要的人力资源决策。
（3）由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。必须增强人力资源管理在决策制定过程中所扮演的角色作用，把人力资源管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源管理。从这种意义上讲，一个组织中人力资源管理的有效性，已经成为促进组织保持生机和活力的战略性因素。良好的人力资源管理与开发将直接改善一个组织的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。面对组织管理的革命性变革，人力资源管理应是一种战略型人力资源管理，组织要通过人力资源取得竞争优势，必须从战略层面上来管理人力资源，战略人力资源管理就应运而生了。
三、战略人力资源管理产生的理论背景
组织能力理论（CBT）是战略管理领域的概念。战略人力资源管理是战略管理与人力资源的结合，是战略思想在人力资源管理中的应用，尤其是组织能力理论在人力资源管理中的应用。在战略管理的研究领域，传统的战略分析模式主要是以产业环境为焦点来获得竞争优势，以组织外部环境因素作为竞争优势的最主要来源。自 20 世纪 80 年代起，将组织竞争优势来源诉诸外部因素的理论受到不同程度的挑战，无论是学术界还是组织界都将视野投向组织内部获得竞争优势的可行性。由此，组织能力理论开始兴起，它试图从组织内生角度分析组织竞争优势的来源等重大问题。组织能力理论认为组织拥有构成战略资产的资源与能力，建议组织利用这些资源和能力，超越其他竞争者取得竞争优势而增加利润。组织能力理论提出了三个重要命题。
①组织在本质上永远是一个能力体系。
②积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定性因素。
③组织的能力储备决定组织的经营范围和业务边界，特别是多角化经营的广度和深度。组织能力理论主要形成两大理论体系——组织资源理论和组织核心竞争力理论。组织资源理论又称以资源为基础的观点（RBV）。Wernerfelt 首次完整地表述了这一观点，Barney 在此基础上进行进一步的发展和阐述。主要观点是：组织的资源是异质的，这种异质性决定了一个行业中不同的组织在绩效上的不同。组织可以通过提高所占有的资源的质量或者通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势，当这种竞争优势不易被模仿时，组织就获得了持久的竞争优势。这种持久的竞争优势来源于具有特殊特征的资源，即能够给组织带来价值，在竞争者中是稀有的或者是独特的，不能为竞争者所完整地加以模仿及不能为竞争者所有的资源所替代。这种观点的核心是组织的竞争能力已经从外部环境及组织如何在竞争环境中的定位转向了组织内部的资源，通过占有和挖掘这些能够产生竞争优势的资源来确立自己的竞争地位。这种观点使人的因素从幕后走向了台前，为人力资源管理从微观到宏观层面的发展提供了理论上的支持，为从战略角度研究人力资源管理奠定了理论基础。然而，这一理论虽然指出组织拥有的资源是组织战略制定、实施的重要基础，但随着外界变化，资源有可能过时而不再具有价值。因此，组织利用资源的能力，如使资源保值、增值及使用效率最大化的能力，对组织保持竞争优势有着重要的意义。为此，基于能力的核心竞争力理论从另一角度20说明了能力是组织获得竞争优势的重要因素。组织核心竞争力理论主要以潘汉尔德和哈默为代表。该理论认为，组织不可模仿、难以复制、不能完全转移的具有独特性的核心能力是组织竞争优势的源泉，组织竞争优势是组织多方面资源、技术和不同技能的有机组合。实际上，客观存在的资源能够发挥多大的效用完全取决于使用它的人，资源异质性的背后是人的异质性。能力的形成依赖于组织资源、人员和信息。因此，没有人力资源的积累，就难以形成组织专有的能力。由于人力资源政策和措施对组织战略形成、实施有着非常重要的影响，它在人员吸引、保留、开发方面不仅是一种管理手段，而且对形成组织能力起着重要的作用。Lado 和 Wilson 论述了人力资源系统对组织的影响，主要通过对人力资源管理活动、功能、过程的研究，揭示人力资源政策和措施对增强组织的组织能力、创新能力和应变能力的重要作用，从而使组织获得竞争优势。综上所述，由于任何一个组织在形成战略的过程中，能力和资源之间存在着内在的联系，即能力的形成及能力的应用需要资源的支持。同时，对资源的配置、开发与保护，资源的能力决定了组织的竞争优势，由此组织能力理论回答了组织竞争优势的根源问题，认为竞争优势的取得是建立在组织战略与组织内部资源、能力相联系的基础上的。许多学者从组织能力理论出发，相信传统竞争优势的来源（如技术、财务资源的获得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为组织创造价值。由于人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处，竞争对手难以察觉并模仿，所以，人力资源是组织持久竞争优势的重要来源。有效地管理人力资源，而不是物质资源，将是组织有效的最终决定因素。这一观点促进了从提高组织竞争力的角度对人力资源管理的研究，并导致了战略人力资源管理概念的产生。组织战略的实质是帮助组织建立和维持持久的竞争优势，这就必须在组织层次上发展和培养核心能力，这是组织最终将目光转移到构造组织资源、能力基础之上的重要原因。组织能力理论的发展，显著地影响了战略管理和人力资源管理领域，架起了两个领域之间的桥梁，使战略研究的领域更加关注人的因素，也为 SHRM 提供了理论基础，使人力资源管理领域开始在组织层面上探索人和人力资源管理部门的角色问题，因而也提供一种分析和证明人力资源对组织价值影响的途径。SHRM领域界定人力资源的价值及从战略管理领域寻求理论支持的需要，促使了人力资源管理与战略研究的结合，此后以组织能力理论为理论背景的 SHRM 实证和理论研究大量涌现，促进了这一领域的发展。
四、战略人力资源管理的特点
（一）职能人力资源管理职能性人力资源管理，简称为职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。这种人力资源管理要求所有的人力资源管理活动从属于既定的管理目标与职能，缺乏灵活性、前瞻性与系统性。管理活动主要是围绕其各职能进行，即人员的规划、招募、挑选、评估、薪酬、培训等，完全围绕组织当前的需求而工作，表现为一种片面的、分割的人力资源管理方式。
（二）职能人力资源管理与战略人力管理的联系1. 两者的管理理念一致“经济人”、“社会人”、“自我实现人”直至“复杂人”的人性假设使人们对人性的认识逐渐从片面向完整转化，管理方式也相应地由物本管理过渡到人本管理。无论是职能人力资源管理还是战略人力资源管理都视人为组织的一种能动性资源，都主张在工作中以人为中心，注重通过诸如员工21参与管理制度、员工合理化建议制度、工作再设计、新员工导师制、灵活工作制度等各种人道主义色彩的手段和方法来发挥员工的潜能、调动员工的积极性、提高工作效率。2. 两者管理方式一致早期的人事管理部门属于行政性部门，人力资源管理人员无须具备专业知识便可以胜任一切人力资源管理工作。而到了职业人力资源管理阶段。组织的管理者开始认识到人力资源管理的重要性。意识到人力资源管理工作的专业性。要求人力资源部门的工作人员应该具备专业化的知识，能遵守人力资源相关法律法规（如我国的劳动法等），设计新的活动和方案，战略人力资源管理，仍然主张把人力资源管理职业化与专业化，因此，两者在管理方式上是一致的。3. 两者所追求的最终目标一致职能人力资源管理与战略人力资源管理的另外一个共同点在于，两者都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足。任何组织的生存、发展都离不开人与物这两种要素的支持。物质资源是“死”的资源，而人力资源是“活”的资源，人力资源管理部门的目标就在于通过多种渠道的招聘、诱人的薪金、公正合理的晋升制度、有效的激励措施、人性化的管理把这种“活”的人力资源吸引到组织中来，并将他们保留在组织中，调动其积极性，有效地发挥其潜能。总之，职能人力资源管理与战略人力资源管理的终极目标都是适时、适质、适量地保障组织的人力资源需求得到最大限度的满足。
（三）职能人力资源管理与战略人力管理的区别1. 两者的理论背景不一致职能人力资源管理产生于相关领域理论的发展，它是建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学理论基础之上的：泰勒的科学管理理论研究如何提高员工的工作效率，奠定了工作分析的基础；管理心理学与组织行为学探讨人的需要、欲望、动机、情绪、人与人的关系、人与组织和组织目标的关系等，这又促使职能人力资源管理注重满足员工的需要，管理更加人性化；劳动经济学倡导改善雇佣关系、提高员工地位、强化就业保障、促进民主管理等，这对现代职能人力资源管理的形成和发展都起到了重要作用。而战略人力资源管理则是伴随着知识经济而出现的，它的出现固然离不开上述学科的理论支持，但是它的产生更重要的是源于资源基础论的不断发展。资源基础论把资源定义为“由各种各样能为组织所控制，并改善绩效与执行策略的元素”。支持资源基础论的学者们认为，组织资源是由各种有形的和无形的资源构成的，组织的资源和能力是异质的，正是这种异质性的资源，导致不同组织的绩效不同。不提供价值的资源只能成为竞争劣势，必须摒弃；提供价值却不稀缺的资源是必不可少的，但由于其易获得性，也不能成为竞争优势的源泉；提供价值又稀缺的资源可以为组织带来暂时性的优势；唯有当组织提供具有价值性、稀缺性、难以模仿性的资源时，组织才能保持长久的竞争优势。基于这一理论，具备以上三个特征的人力资源是组织的战略性资源，组织应该从战略的高度进行人力资源管理，人力资源管理便由此上升到一个新的台阶，从职能人力资源管理走向战略人力资源管理。2. 两者支持组织总体战略的程度不一致如前所述，职能人力资源管理把人力资源管理活动看成一项职能，因而职能人力资源管理只是组织的总体战略的一个被动反应者，充当“棋子”的功能。而战略人力资源管理则高度支持组织的总体战略，这体现在组织人力资源管理战略必须与其总体战略相互整合：它通过人力资源部门和直线管理部门的共同努力来实现组织的战略目标，并以此22来提高组织目前和未来的绩效，以及维持组织竞争优势。一个高度支持组织总体战略的战略人力资源管理需具有外部匹配与内部匹配两个特征。外部匹配是指人力资源管理和组织战略完全一致，和组织的发展阶段完全一致，考虑组织的动态性，并完全吻合组织的特点。内部匹配是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。总之，组织的总体战略目标的实现依赖于战略人力资源管理，而战略人力资源管理又以组织的总体战略为前提和依据，并在组织总体战略的形成过程中起着一定的作用。在实践中，不少组织的人力资源战略是根据组织的总体战略来制定的，如戈梅斯和麦加等人就提出了与波特的竞争战略相对应的三种人力资源战略（表 1-1）。Miles 和 Snow 也曾提及如何在不同的组织战略下（防御者、探勘者、分析者）选择不同的人力资源管理战略
3. 两者人力资源管理部门的角色不一致进行职能人力资源管理的人力资源部门更多的是充当职能“专家”和“救火队”的角色。而在将人力资源视为战略资产的思想指导下，人力资源管理部门更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度，提高组织的绩效，为股东创造价值，为顾客创造价值。由此，人力资源管理部门的角色也进行了全新的转变。沃尔里奇于 1997 年从“人员”与“组织目标”、“日常运作”与“未来/战略”四个角度将人力资源管理的角色分为四种：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变23革推动者，
作为战略伙伴，人力资源管理者应该为组织的总体战略提供必要支持；作为职能专家，人力资源管理者应该通晓人力资源管理职能活动的方法、措施；作为员工支持者，人力资源管理者应该能够倾听员工的心声，关注员工的需求，成为员工的代言人；作为变革的推动者，人力资源管理者应该在组织的转型过程中，在组织内部催化一种积极接受变革的风气，确保组织转型的成功。4. 两者的结果不一致传统的职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低组织的人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。而现代战略人力资源管理理论把人力资源视为组织的战略资产，对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报。进行战略人力资源管理的目的在于通过与组织战略的整合、前瞻性的人力资源规划、系统化的人力资源管理、立体多维度的人力资源开发来取得满意的组织绩效，因而其结果直接指向组织的绩效及长久竞争优势的获取。
5. 两者的管理主体和工作范围不一致传统的职能人力资源管理，管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。而战略人力资源管理的全局性意味着它需要组织上下全体员工积极共同参与。在这一管理方式下，管理主体由多方面的人员组成。①组织高层领导：由于人力资源管理工作上升到战略的高度，在一些宏观和战略层面上，高层领导需要直接参与工作的决策。②人力资源管理部门：这是不言而喻的，人力资源管理的专业人员应该从事积极的人力资源开发与管理工作，并应具备分析能力、判断能力、执行能力、控制能力、人际关系能力、决策能力、领导能力、团队合作能力等。③直线经理：直线经理与员工直接接触，他们担负着共同进行人力资源管理活动的职责。④普通员工：在实施战略人力资源管理的过程中，普通员工被赋予了更多的使命和权利，他们不但以主人翁的姿态参与自主管理，而且还可以积极参加管理，如在 360 度绩24效评估中为同级人员与上级人员打分等。从工作范围来看，职能人力资源管理局限于招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能工作，而战略人力资源管理的工作范围则更为广泛，其不但包括这些传统的职能工作，而且还肩负着“经营理念、组织文化、组织设计及创造竞争优势、强化员工满意度”等使命。总之，为应对充满不确定性的竞争环境的挑战，职能人力资源管理日益向战略人力资源管理转变，即从只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向协助组织经营管理者获取组织持续竞争优势，实现员工和组织共同发展这样一种全新的职能转变
人力资源的开发与管理部门不再被看作与组织战略没有任何联系，而是被看作能够创造价值与维持组织核心竞争能力的战略性部门。
五、战略人力资源管理的目标
（一）获取组织竞争优势目前，战略人力资源管理（SHRM）领域正快速发展，从根本上讲，SHRM 着眼于提升组织的竞争力。这主要需要我们回答三个方面的问题：
一是人力资源管理能否给组织带来竞争优势，能否使组织获取持久的竞争优势，这是关于组织竞争优势的来源问题；
二是人力资源管理与组织绩效的关系，人力资源管理对组织绩效的影响有多大，这种影响是通过什么样的中间机制发生作用的；
三是人力资源管理系统内部及人力资源管理系统与组织战略的契合性问题，这种契合的协同作用是否存在，以及对组织的管理及其绩效是否有影响等。获取竞争优势是战略管理研究的核心。如果组织能利用独特的资源、能力及管理为组织带来源源不断的价值，那么就创造了持久性的竞争优势。组织竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品或服务，而产品与服务的创造源是组织内部的员工。美国学者 Jeffrey Pfeffer 认为，随着时间的推移，竞争优势源泉已经变化。成功组织的共同之处，主要不是依靠技术、专利或市场地位，相比之下，只剩下与人有关的部分，如组织管理中的组织文化和组织能力正变得日益重要，组织正是通过独特的员工管理方式来获取持久竞争优势的。Jeffrey Pfeffer 还在研究中发现，就业保障、人才选拔、具有竞争力的薪酬政策、员工所有权、信息分享、参与和授权、工作团队、培训开发、内部提升、长期规划、及时评价、组织文化建设等 16 种人力资源管理实践，可以提升组织的竞争优势。很多学者从竞争优势和核心竞争力出发，证明了通过人力资源管理激发人的潜力是形成组织核心竞争力、较长时间保持组织竞争优势的源泉之一。
（二）提升组织绩效人力资源管理绩效是人力资源管理与组织绩效关系的中介变量。因为人力资源管理能力与人力资源管理绩效之间呈正相关关系，人力资源管理绩效又对组织绩效产生积极的影响。Gubman 所做的广泛研究发现：良好的人力资源管理实践与组织财务业绩有很强的联系。人力资源管理方式通过对员工的生产率和流动率产生作用，进而对组织利润率和经济价值产生积极作用。在最新的战略人力资源研究中，一些研究人员试图超越 HRM 与组织价值的简单、直接联系，而深入挖掘两者之间的中间机制。一些中间变量被引入，标志着 SHRM 领域的研究向前迈进了一大步。其中主要有两个方面：一个是智力资本的引入；另一个是员工认知态度及组织气候的分析研究。Youndt 将智力资本作为中间变量研究了人力资源管理实践对组织绩效的影响，发现特定的人力资源管理实践与特定的智力资本的维度之间有很强的关系，而且人力资源管理、智力资本与组织绩效之间均有很强的直接关系，显示了智力资本作为中间变量确实影响着人力资源管理与组织绩效之间的关系。Wright 和 Snell 基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，将集体的态度（用工作满意度和承诺度来表示）作为中间变量，研究结果证实了态度确实部分地扮演着人力资源管理与组织绩效之间的中介角色。Steven 在研究中假设服务型组织中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资源管理可以通过影响雇员对组织的承诺度而对顾客的满意度产生影响，结果验证了人力资源管理、组织承诺度和顾客满意度之间的关系，证实了组织承诺度确实是人力资源管理与组织绩效之间的中间变量。人力资源管理状况已经成为识别组织实力的重要指标。所选参数通常有工作场所、员工待遇、组织所有权。Devanna 把战略人力资源管理当作解决工人生产力和产业创新力下降问题的一种方法。
（三）服务组织战略从战略高度看，组织如能有效地利用人力资源，那么就能提高组织的竞争优势，这一点也是人力资源日益受到组织重视的原因所在。对于人力资源来说，发挥在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源对组织战略的长期。人力资源管理将从组织战略的被动反应者转变为战略制订者和执行者，并进而成为组织战略的贡献者。在组织的不同战略的前提下，所对应的人力资源管理战略也是不同的。一般认为目前有三种基本假设：第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管组织的战略如何，都存在着一种最好的 HRM 系统，这种 HRM 系统总是优于其他的，采纳这种 HRM 系统的组织会提高绩效。尽管这种方法得到了很多研究者的认同，也得到了实证的支持，但是关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的 HRM 系统之中，还没有一致的结论。第二种为权变观点，即组织采取何种 HRM 系统应该根据组织的战略而定，如果不与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对组织的绩效造成损害。但是，这种 HRM 系统与组织战略之间的配合是否是有效果和必要的，还没有得到证实。第三种为结构性观点，认为将所有员工看成同质的且为一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了。在现实组织中，对不同特征员工的管理有很大差异。不同特征的员工通过不同的方式对组织做出贡献，因此，也应该用不同的方式进行管理。基于人力资源必须落实组织战略，Ulrich 指出：人力资源必须与组织战略一致。这样做有三个优点：一是使组织的执行能力加强；二是能使组织适应变化的能力加强；三是能产生组织活动中各种战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客的要求。战略措施的一致性通常存在三种状况，即垂直的一致性（从高层到基层的全体员工都能有共识）、水平的一致性（不同部门之间员工的共识）和外部的一致性（组织外部顾客与组织员工有共识），当这三种一致性存在时，组织就更容易产生竞争优势。他还提出了人力资源管理制度与组织战略的关系模型，认为只有人力资源管理制度与战略的联结，才能达到顾客与员工的一致，才能有效地将顾客的期望通过战略的能力转换成组织的能力，使顾客与员工能了解组织的运作过程而达到与战略目标的一致性，进而创造组织的竞争优势。Miles和 Snow 探讨了人力资源与组织战略的配合。防御者精于狭窄但较为稳定的专一产品市场，因此强调通过培训与开发建立自己的人力资源；探勘者不断寻找新的商机，因此强调通过市场取得人力资源；分析者则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。通过文献研究和实证分析研究可以发现，要保证组织的有效运行，人力资源管理系统还必须与组织文化、组织结构、组织环境和组织发展的不同阶段相互配合，这也是人力资源管理与组织战略整合的必然要求，当人力资源与组织战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在组织战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。