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写在前面

组织绩效是战略落地非常重要的一个支点，也是牵引和提升公司内部管理效能非常重要的一个抓手，但是，在很多公司组织绩效管理成了一个很“鸡肋”的职能，有时放在人力资源、有时放在战略运营，甚至有时放在了财务，最后，组织绩效管理成了烫手的山芋，谁也不想接这个“吃力不讨好”的事，公司从上到下也在质疑：组织绩效管理到底和个人绩效有啥区别？我们是不是为了做组织绩效管理而做组织绩效管理。

我们做组织绩效管理主要有三个目的：1）支撑战略目标的达成，组织绩效的目标一定要承接战略绩效目标；2）促进组织协同牵引，做到力出一孔、利出一孔；3）衡量组织的贡献，据此激励优秀，督促后进。

所以，今天我们谈谈如何在企业里构建一个高效的组织绩效管理框架，连接组织绩效从目标到实现再到不断改进的全过程。以组织战略为起点，通过“绩效目标-绩效计划-任务管理-绩效考核-绩效改进”形成绩效管理的良性管理循环，帮助组织实现业绩目标并推动组织绩效的持续改进。

组织绩效管理的成功也依托于几个基础条件：1）公司战略及年度经营计划相对清晰，能够抓到重点，有相对明确的目标和任务；2）预算相对准确，至少在可控范围内，定一个跳一跳够得着的目标，避免指标目标过高难以达成影响士气，避免过低没有挑战性；3）构建相对完整的组织绩效管理框架和流程；4）内部培育复盘、经营改善攻坚的氛围，组织绩效管理的核心是自己跟自己比不断地牵引改进，为什么自己跟自己比？因为没有一个组织，没有一个业务是相同的。所以我们要求每个组织每天每年对自己必须要有改善，自己跟自己比。

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组织绩效管理的几个原则

战略导向原则：组织绩效坚持以实现公司战略目标为依据、自上而下层层分解，自下而上支持公司长期战略目标和经营目标的实现。

公平公开原则：组织绩效考核规则与结果公开透明，接受各级部门的监督。

客观性原则：组织绩效考核以绩效合同为依据，以定量考核为主，强调以数据和事实说话。

绩效差异原则：通过绩效全过程、全指标管理，设定符合公司管理现状的绩效评估标准，以有效区分绩效表现的差异，实施有效显著差异度的绩效回报，实现绩效和回报的紧密挂钩。

SMART原则：遵循绩效目标具体性、可衡量、可实现、关联性和阶段性原则。

底线原则：公司内常常会出现一种情况，业务觉得有些事情需要跨部门联动或者是个痛点，他们往往希望把这个指标纳入到其他部门的组织绩效中，如非必要（和公司战略、年度经营重点不是强支撑），组织绩效是管理中的底线，能通过协同、或流程、或项目组形式解决的问题不加进组织绩效中，保持组织绩效指标的精简高效。

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组织绩效管理体系构建

组织绩效和年度经营计划、预算环环相扣，年度经营计划实现战略运营的驱动管理，以预算手段确保资源配置，以组织绩效手段实现过程和结果的控制，保障战略目标达成。

一、如何搭建一个有效的组织绩效管理组织？

组织绩效管理不仅仅是某个部门的事情，要把这个事情提到公司的高度去做，一般建议成立关于战略或绩效管理的领导小组来负责整体审核、把关、批准的相关事宜，这个小组以CEO牵头，战略、HR、财经及核心业务负责人参与；组织绩效管理体系的搭建和运行管理一般建议由战略运营负责（突出组织对战略的承接），各业务负责人是本部门组织绩效的第一负责人（负责承接、分解、落地、差异分析和改进），HR负责对最终的考评结果运用。

二、组织绩效指标体系构建。

原则上企业要从两个维度逐步梳理出公司的绩效指标库：1）从战略维度出发，梳理出战略绩效指标，衡量和评价战略达成的情况；2）从核心关键流程和业务场景出发，梳理出公司全面业务管理评价的指标，不仅仅是结果，还包括业务流程关键控制点的指标。这也是为后续绩效分解和绩效监控管理打基础。

三、组织绩效指标设置。

组织绩效KPI指标设计的五个关注点：1）一致性，基于公司整体战略目标进行层层分解，与整体目标一致；2）关联性，相关部门之间指标共背，防止拆解太细导致互相推诿；3）结果导向，直接体现结果达成情况，而非过程性指标；4）具体化、可量化，描述可操作性强的具体行动，综合考虑是否可以量化，与量化数据的可得性（考核成本）。

在指标设置的维度上，可以参考平衡计分卡的维度，平衡记分卡是我们组织绩效管理的一个比较重要的工具，为什么选择平衡记分卡？其实平衡记分卡是一个战略的衡量工具。也就是说，大家做组织绩效管理其实是寄希望把战略通过组织落实下去。但在实际应用过程中，可能没有想到平衡记分卡设计背后的逻辑和意义。平衡记分卡分财务、客户、内部运营、员工成长等四个部分。

在考核指标项的设置上，要充分考虑战略的承接性、公司下期需要解决的痛点问题、组织的核心产出成果衡量；有时候为了驱动大家在同一频道上为业绩努力、同时考虑了职能定性目标达成的困难程度，非业绩直接相关的部门也会承接一定权重的业绩目标。

在目标值的设置上，可以参考以下维度设定：1）参考下一年度业绩和费用预算值；2）参考历史目标值设定可达成值；3）参考行业标杆表现；4）和业务负责人及高管讨论确定。

在不同部门权重配比上，前台侧重财务结果和客户，中后台则侧重运营和成长，其他业务事业部以财务考核为主，以下为参考比例，具体设置时根据实际情况进行差异调整。

四、做好组织绩效评价、考核、结果应用，并推动持续的改进，形成绩效管理的闭环。

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